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그로스 아이큐읽은 것/~2024 2020. 4. 11. 06:35
- 접하며
책의 구성과 전개 정말 좋았다. 읽는 사람을 배려하며 글을 썼다는 것이 느껴질 정도로 흐름과 개념이 명확하게 전달 되었다. 성장을 위한 경로 10가지 제시해서 개념에 대한 설명을 위해 필요성, 시장 맥락을 먼저 집어준다. 필요성과 현재 시장의 맥락을 이해했다면, 사례를 통해 성장 경로들을 더욱 쉽게 이해하기 쉽게 도와준다. 사례를 통해 이해를 쉽게 할 수 있도록 도와준다. 이해하지 못했더라도 어렴풋하게 인식했다면, 사례별 요점 정리와 경로별 총정리를 통해 개념을 확실히 정리할 수 있다. 그리고 제시한 경로들의 활용, 즉 결합과 순서 그리고 사례 해석을 통해 새로 학습한 내용을 적용할 수 있는 계기까지 마련해준다. 이 정도면 거의 교과서나 학습지에서나 볼 법할 정도로 떠먹여 준다고 볼 수 있다. 이렇게 학습한 성장 경로들을 나의 삶에 적용해보는 단계만 남았을 뿐이다. 이렇게도 친절하게 학습의지를 북돋는 이 책의 가장 핵심이자 본질인 10가지 성장 경로를 체화시키기 위해 요약해보았다.
- 성장 경로 10가지 학습하기
성장경로 1 : 고객 경험
“고객 주도 기업으로서 상표에 대한 고객 경험과 고객에게 집요하게 초점을 맞추는 것은 그저 열 가지 성장 경로의 하나가 아니라 뒤이은 모든 경로의 토대여야 한다.” (29p)
> 기업과 고객의 관계는 점점 더 복잡해지고 복합적으로 변해가고 있다. 자연스럽게 기업과 고객 간 관계를 자세히 파악하는데 열쇠가 되어주는 ‘고객 경험’은 선택이 아닌, 필수가 된 지 오래다. 기업의 미터인지 향상에 도움이 되고 문제 탐색 및 해결을 위한 방향성 제시와 실마리를 제공하기 때문이다. 고객 경험 파악과 분석을 통해 해결해야 할 문제를 발견했다면, 변화를 위해 기꺼이 노력하겠다는 태도를 갖추는 것이 중요하다. 그래야 고객 경험이 기업의 전반적인 사명, 즉 역량을 결집하는 기준이 될 수 있다. 고객 경험은 기업의 DNA가 배어 있는 철학이어야 한다. 주요 성장 전략과 동력이 고객 경험을 통해 얻은 게 아니라면, 고객 경험의 가치를 천천히 도입해야 한다. 내부적으로 충분히 체화시켜 진정성 있는 고객 경험을 추구해야 한다. 고객 경험 경로를 추진하는 척하는 것은 불가능하기 때문이다.
성장 경로 2 : 고객층 침투
“새 친구를 사귀되 옛 친구를 유지하라. 새 친구는 은이고 옛 친구는 금이다.” (58p)
> 새 고객을 유치하고 판매 수익을 올리는 것에 비해, 기존 고객에 집중하고 반복 구매를 유도하는 것이 더 큰 영업 이익을 낼 수 있을 뿐만 아니라 자사의 충성스런 고객층을 형성할 수 있다. 기존 고객의 구매를 늘리는 전략은 새 고객을 유치하는 전략만큼 중요하다. 고객의 충성을 더욱 견고하게 다지는 동시에 고객을 빼 내지 못하도록 경쟁사를 저지할 수 있다. 고객층 침투 경로를 추진하려면 고객이 무엇을 좋아하는지, 고객이 기업에 기대하는 것은 무엇인지를 비롯해 고객에 대해 긴밀하게 파악해야 한다. 자사의 핵심 가치와 자산을 파악하고 고객의 욕구와 일치시켜라. 훌륭한 소비자 서비스를 제공한 기업을 선택한 고객은 충성스럽게 남아 교차 판매와 상향 판매에 긍정적으로 응할 가능성이 크다.
성장 경로 3 : 시장 가속화
“표적 고객의 욕구, 필요, 구매 선호도를 깊이 이해해야 한다. 그래야 기업은 고객이 원하는 장소에서 고객이 원하는 방식으로 고객을 만날 수 있다.” (121p)
> 시장 가속화 경로는 완전히 새 제품을 새 시장에 판매하는 것이 아니라 상표의 기존 제품을 새 시장에 진출시킨다. 자연스럽게 시장 가속화는 이전 경로보다 약간 더 많은 위험에 기업을 노출 시킨다. 시장을 확대할 때 생기는 위험을 최소화하기 위해선 기존 고객과 비슷한 고객에게 기존 제품을 판매할 수 있는 새 시장을 선택할 필요가 있다. 진출 가능한 새 시장을 확대하기 위해서 고객 요구와 충성을 구축하고 판매 인프라의 점진적 확대가 필요하다. 빠르게 시장을 확대하는 것은 기업을 매우 큰 위험에 노출 시킨다. 기존의 성장 경로를 강화하는 것이 새로운 성장경로를 선택하는 것과 병행해야 하는 이유다. 시장 가속화는 전통적 성장 경로로 다양한 경로와 결합 될 수 있다. 제휴 관계(경로 8)와 결합은 안정성을 높여주고, 판매 최적화(경로 6)와 결합은 지속성을 높여준다. 비 인습적 전략(경로 10)과의 결합은 위험성이 크지만, 경쟁사와 다른 차별성을 갖출 수 있게 만들어준다.
성장 경로 4: 제품 확장
“제품을 위해 고객을 찾지 말고, 고객을 위해 제품을 찾아라.” (137p)
> 제품이란 무엇일까. 제품의 정의에는 제한이 없다. 따라서 제품은 모든 것이 될 수 있다. 모든 것이 제품화 가능한 시대다. 우리는 어떤 제품, 서비스, 사는 방법을 선호하고 지향하는가. 이러한 개인, 사업, 사회의 욕구를 해결하여 고객에게 가치를 제공하는 것이다. 바람직한 제품 확장을 위해선 자사의 제품이 어떤 가치와 경험을 제공하는지 제대로 파악하는 것이 우선이다. 이 과정이 없으면, 핵심 제품에 대한 인식과 맞지 않는 새로운 제품을 출시해 기존 고객을 혼란스럽게 만들기 때문이다. 또한, 섣불리 제품 확장을 추진했다간 자사 능력으로 감당하기 힘든 상황에 빠져 고객의 수요를 따라잡지 못하고 상표의 평판을 심각하게 훼손시킬 수 있다. 신제품을 시장에 출시하는 것은 비용&노동력 집약적인 활동이므로, 제휴 관계(경로 8)와 협조적 경쟁(경로 9)과 같은 성장 경로와 결합이 좋다.
성장 경로 5 : 고객&제품 다각화
시장은 확대되고 있고 고객은 새로운 것들을 원하며 받아들일 준비가 되어있다는 점이 고객&제품 다각화가 필요성을 대두시킨다. 완전히 새로운 시장과 고객을 겨냥해 신제품을 개발함으로써 매출을 증가시키는 전략이므로 많은 변화와 역량을 요구하는 전략이다. 이를 실행시키기 위해선, 역량, 인적 자원, 자본을 갖췄는지 파악하는 것이 중요하다. 위험과 비용이 많이 발생하므로 판매, 유통, 제휴 관계 역량을 갖추었는지도 반드시 확인해야 한다. 기업이 번성하고 있을 때 이 전략을 시행하는 것이 가장 이상적이다. 변화와 위험을 감당할 능력이 있기 때문이다. 이러한 여유가 없는 상황에서 이 경로를 선택하면 치명적인 결과를 낳을 가능성이 있다. 이러한 위험성에도 고객&제품 다각화를 해야 하는 이유는 장기적 관점에서는 위험을 오히려 줄여주기 때문이다. 단일 시장이나 단일 제품군으로 운영되는 기업은 성장 중단 가능성을 항상 안고 있으므로 블랙 스완이 발생하면 여지없이 무너지고 만다. 한 기업이 모든 것을 진행할 수 없으므로 제휴 관계(경로 8)와 제품 확장(경로 4)을 이용하는 것이 좋다.
성장경로 6 : 판매 최적화
“판매는 소비자와 만나는 최종 접점을 뜻하는 ‘마지막 마일’, 즉 모든 기업이 진실을 마주하는 순간이다.” (203p)
> 모든 사업의 동기이자 목적은 ‘돈을 버는 것’이다. 판매는 돈 버는 행위의 최전선에 존재한다. 기업의 핵심가치를 반영한 제품을 생산하고 시장과 소비자에게 효과적으로 도달시키려는 방법들을 알 수 있다. 판매의 중요성이 큰 만큼 최적화는 필수다. 최적화를 위해선 시스템적 사고를 요구한다. 단순히 물건을 잘 만들고(양질의 제품 생산) 잘 파는 것(훌륭한 마케팅)은 이제 기본이다. 더 나아가 효율을 극대화하고, 다시 나아가 선순환 구조를 형성하는 것이 ‘판매 최적화’ 전략의 본질이다. 즉 제품을 만들고 파는 것을 넘어, 고객의 욕구를 파악하고 해소해주는 행위가 시장의 성장에 이바지하는 구조를 갖춰야 한다는 것이다. 판매 최적화를 위해서 갖춰야 할 3가지 요소 역량(인프라 형성), 인적 자원, 자본이 갖춰져야 하므로, 고객 경험(경로 1)과 고객층 침투(경로 2)를 동반하는 것이 좋다.
성장경로 7 : 고객 이탈 최소화
“기업은 언제 진정한 힘을 획득할까? 단 한 차례의 판매가 아니라 장기간에 걸친 고객 생애 가치를 고려하기 시작할 때다.” (273p)
>고객층 침투에서도 다루었지만, 기존 고객의 중요성이 더욱 커지고 있다. 기존 고객의 재구매율이 새 고객보다 높으며, 시장 경제의 맥락이 크게 변하고 있기 때문이다. 인터넷, 클라우드 기반 서비스, 모바일 앱이 퍼지면서 거의 모든 사업 모델이 구독 기반 모델로 전환하는 시기이다. 구독 경제가 등장하고 고객 이탈률을 관리하고 통제하는 것이 중요해진 세상에 진입한 것이다. 완벽한 고객 이탈 통제는 불가능하다. 다만, 통제 가능한 고객 이탈을 최소화하는 노력은 이제 필수가 되었다. 고객 경험 기반의 서비스 제공이 중요하다. 소비자들은 완전히 개인화된 경험과 기대치보다 높은 만족을 원한다. 경쟁 기업이 제공하는 서비스는 물론 자사만의 차별화된 서비스를 연결해 잔금효과를 유발해야 하고 구독자들의 통찰과 선호를 분석한 빅데이터 기반의 제품과 서비스 제공해서 고객 이탈을 줄일 수 있다.
판매 최적화(경로 6)는 고객 경험(경로 1)과 고객층 침투(경로 2)를 동반하므로 고객 이탈 최소화와 결합했을 때, 성장과 유지를 병행할 수 있다.
성장경로 8 : 제휴 관계
“고객과 시장 맥락이 바뀌면 기업은 자신의 안전지대를 기꺼이 벗어나야 하고, 이때는 제휴 관계가 한 가지 방법이 될 수 있다.” (283p)
> 효과적인 제휴 관계의 원칙인 ‘상호 이익, 신뢰, 공정성’을 절대 잊어서는 안 된다. 이 중 한 가지라도 불균형이 발생하면 제휴 관계는 위기를 맞이한다. 비즈니스라는 복잡계에 들어선 이상 기업이 단독으로 모든 것을 해결할 수 있을 것이라는 생각을 버려야 한다. 다른 성장 경로를 이용할 때 발생하는 ‘구멍’을 메우는 것을 넘어 이익으로 만들 수 있는 계기가 ‘제휴 관계’ 형성에 있다. 자사가 가지고 있는 핵심 가치와 강점을 제대로 파악하고 활용한다면, 규모에 상관없이 상호 이익을 추구할 수 있는 제휴 관계를 형성할 수 있다. 또한, 자사의 전문 분야와 전혀 다른 기업과 제휴는 새로운 표적 시장의 접근에 쉬울 뿐만 아니라 고객과 의미 있는 관계를 발전시켜 나갈 수 있다. 제휴 관계는 다른 성장 경로와 결합할 때 효과가 극대화된다. 특히 시장 가속화(경로3)와 제품 확장(경로4)과 같은 새로운 시장으로 접근할 때 비용을 절약하고 위험을 크게 줄이며 자사가 갖지 못한 제휴사의 핵심 가치와 연결해 경쟁사와 차별화된 전략을 구축할 수 있다.
성장경로 9 : 협조적 경쟁
“협조적 경쟁이 추구하는 목적은 경제 파이의 크기를 늘리기 위해 경쟁사 사이에서 공통 기반과 시너지 효과를 발견하는 것이다.” (312p)
> 주요 산업 부문에서 지속 가능한 생산&소비 수단을 취하라는 압박을 받고 있으며, 소비자의 요구와 기술 변화 속도를 따라가기 위해 분투하는 현시대의 문제를 해결할 방법으로 협조적 경쟁이 부각 되고 있다. 협조적 경쟁은 새롭게 인기를 끌고 있고 다양한 영역에서 이미 실행되고 있는 비 인습적 제휴 관계이다. 경쟁 관계이지만 독자적으로 달성할 수 없을 것 같은 목표를 달성하기 위해 협력하는 것을 의미하며, 뜻밖에 전통적 제휴 관계보다 성공할 확률이 높다. 협조적 경쟁이 효과를 발휘하는 시기는 ‘협력사의 경쟁적 목표가 갈라지고 전략적 목표가 모일 때’, ‘업계 리더와 비교해 두 협력사의 크기와 시장역이 그다지 크지 않을 때’, ‘각 협력사가 상대 기업에 교훈을 배울 수 있는 동시에 독점적인 기술에 대한 접근을 제한할 수 있다고 믿을 때’이다. 이 3가지 조건에 부합할 때, 제휴 관계(경로8)와 판매 최적화(경로 6) 그리고 고객&제품 다각화(경로 5)와 같은 다른 성장 경로와 결합할 수 있다.
성장경로 10 : 비 인습적 전략
“당신 기업에는 놀라운 에너지가 충만하다. 그 에너지를 선의를 위해 풀어놓을 수 있다. 그저 문을 열기만 하면 된다.” (346p)
> 기업의 리더는 자사의 직원들을 목적의식과 사명으로 끌어낼 수 있어야 한다. 물질적인 이익보다 긍정적인 영향을 강조하는 것이다. 비 인습적 전략은 호우 위험, 고수익을 선사하지만, 이를 실현하는 것은 매우 어렵다. 많은 시간과 노력을 들여야 실현할 수 있고 불확실성이 강한 전략이다. 그런데도 비 인습적 전략을 추구해야 하는 까닭은 너무나도 명확하다. 기업의 핵심 가치가 사회 문제 해결과 선한 영향력을 끼친다면, 그 기업의 일부라는 자부심을 직원에게 줄 수 있고 그 직원은 업무를 더는 노동으로 생각하지 않는다. 소명을 가지고 능동적으로 일하며 생산성이 향상 된다. (헌신적인 직원을 보유한 기업이 거두는 주당순이익은 비슷한 규모의 기업보다 147% 많다) 이러한 직원들과 만나고 소통하며 접점을 갖는 고객들도 자연스레 기업의 제품과 서비스를 소비하는 것이 사회에 이바지한다는 인식을 하고 자부심을 느끼게 된다. 결과적으로 기업은 충성스런 직원과 고객, 이윤 창출과 공익 실현을 동시에 추구할 수 있게 된다. 그뿐만 아니라, 인재를 끌어들이는 원천이 되어주고 경쟁 기업과 다른 차별성을 갖게 해주기 때문이다. 선행을 통해 성장한다는 것은 기업에 장기적인 관점을 제공해주는 환경을 만들어준다.
- 성장을 위한 최고의 전략
“성공 가능성을 결정하는 요인은 기업이 선택한 성장 전략이 아니라 전략을 배치하는 맥락과 계획의 결합과 순서다.” (16p)
맥락을 파악하기 위해 관찰(감시)하는 것이 중요하다. 시작은 언제나 나 자신에서 시작한다. 그리고 조직으로 확장해 나가야 한다. 메타인지란 자신이 아는지 모르는지 아는 것이라면, 메타인지의 확장은 나라는 범주에서 벗어나 타인, 그리고 조직까지 뻗어 나가는 것이다. 조직 단위에서 할 줄 아는 것과 못하는 것, 아는 것과 모르는 것을 명확히 구분해 내는 것이 성장을 위한 가장 첫 번째 단계이다. 그 다음은 결합이다. 결합을 위해선 계획이 필요하다. 다양한 성장 경로를 인지하고 학습하고 어떻게 결합하는 것이 내게 가장 최적화된 전략인지에 대해 고민해라. 그리고 답도, 답을 향해 접근하는 방법도 한가지가 아님을 절대 잊어선 안 된다. 언제나 유연하고 개방적인 사고를 갖춰라. 마지막으로 순서를 지키는 것이다. 내게 맞는 최적의 전략을 구축했다면, 몽땅 때려 박는 것이 능사가 아니다. 최적의 방법을 최적의 순서에 따라 실행하라. 행동하지 않으면 변화는 오지 않는다. 가장 최악의 선택은 아무것도 하지 않는 것이다. 결합한 방법에 따라서 일단 실행했다면, 내게 주어진 선택지를 자세히 파악하고 분석해 가장 효과적인 순서를 생각해라. 그리고 설령 실패할까 두려워하지 마라. 실패했다면 또다시 맥락을 따지고 성장 경로를 결합하고 순서에 맞게 실행해라. 과정에서는 실패란 존재하지 않는다. 실패는 오직 포기했을 때만 존재할 뿐이다.기업의 성장을 위한 10가지 경로와 방법에 관해 알려주는 책이지만, 이 책을 통해서도 여실히 느껴지는 통찰이 있다. 나심 탈레브의 [안티프레질]에서, 재러드 다이아몬드의 [대변동]에서는 선택적 변화라는 이름으로, 애덤 그랜트의 [옵션비]에서는 회복 탄력성 등 수많은 책에서 성장을 이야기할 때 표현은 다르지만 같은 맥락을 다루는 통찰 말이다. 결국, [그로스 아이큐]에서는 성장의 기회를 파악하고 성공으로 도달하기 위한 다양한 방법들의 결합과 순서의 실행을 통해 이룰 수 있다고 말했지만, 풀어내는 말만 다를 뿐 같은 이야기를 하고 있음을 느낄 수 있었다. 탁월한 메타인지를 바탕으로 문제를 해결할 수 있는 다양한 해결방안을 고안하고 내게 최적화, 최고의 효율 전략을 선택, 실천하는 것이야말로 모든 성장을 관통하는 말이 아닐까. 또한, 위기/충격/급격한 맥락의 변화에서 성장하기 위한 최고의 전략은 단 하나가 아니라는 사실을 잊어선 안될 것이다.
마지막으로, 이 책의 342p에 나온 '세대별로 살펴본 경력에서 가장 중요한 질문'에 대한 생각으로 마무리 하고자한다.
"20대 : 내가 정말 하고 싶은 일은 무엇인가?
30대 : 돈을 더 많이 버는 방법은 무엇인가?
40대 : 이렇게 열심히 일하는 것이 무슨 의미가 있을까?
50대 : 어떻게 하면 선행 릴레이를 해서 세상을 바꿀 수 있을까?"
나는 20대와 30대 사이에 있어서 그런지 해당하는 2가지 질문에 크게 공감했다. 하지만 그 공감의 크기만큼 40대, 50대 질문에 더 눈이 가고, 더 많이 생각하게 된다. 삶의 의미와 선한 영향력을 갖추는 것 역시 중요하다. 위 4가지 질문에 답을 찾는 과정이 성공으로 향하는 길이 아닐까. 단순히 경력과 성취에만 국한된게 아니라 4가지 질문 모두 인생을 관통하는 질문이다. 내가 하고 싶은 일을 하며, 돈을 많이 벌고, 삶의 의미를 찾고 자아를 실현하며, 사회에 선한 영향력을 미치는 것. 이 4가지 질문 앞에 당당할 수 있는 날이 오길 꿈꿔본다.
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